Dr. Budiman, MA

IMPLEMENTASI MANAJEMEN STRATEGIK DALAM PENINGKATAN KUALITAS PENDIDIKAN Oleh; Budiman A. Pendahuluan Faktor yang dapat menjelaskan mengapa upaya perbaikan mutu pendidikan selama ini kurang berhasil, yaitu; Pertama strategi pembangunan pendidikan selama ini lebih bersifat input oriented. Strategi yang demikian lebih bersandar kepada asumsi bahwa bilamana semua input pendidikan telah dipenuhi, seperti penyediaan buku-buku (materi ajar) dan alat belajar lainnya, penyediaan sarana pendidikan, pelatihan guru dan tenaga kependidikan lainnya, maka secara otomatis lembaga pendidikan akan dapat menghasilkan output (keluaran) yang bermutu sebagai mana yang diharapkan. Ternyata strategi input-output yang diperkenalkan oleh teori education production function tidak berfungsi sepenuhnya di lembaga pendidikan, melainkan hanya terjadi dalam institusi ekonomi dan industri. Kedua, pengelolaan pendidikan selama ini lebih bersifat macro-oriented, diatur oleh jajaran birokrasi di tingkat pusat. Akibatnya, banyak faktor yang diproyeksikan di tingkat makro (pusat) tidak terjadi atau tidak berjalan sebagaimana mestinya di tingkat mikro (sekolah). Atau dengan singkat dapat dikatakan bahwa kompleksitasnya cakupan permasalahan pendidikan, seringkali tidak dapat terpikirkan secara utuh dan akurat oleh birokrasi pusat. Diskusi tersebut memberikan pemahaman bahwa pembangunan pendidikan bukan hanya terfokus pada penyediaan faktor input pendidikan tetapi juga harus lebih memperhatikan faktor proses pendidikan. Input pendidikan merupakan hal yang mutlak harus ada dalam batas-batas tertentu tetapi tidak menjadi jaminan dapat secara otomatis meningkatkan mutu pendidikan. Pemikiran ini telah mendorong munculnya pendekatan baru, yakni pengelolaan peningkatan mutu pendidikan di masa mendatang harus berbasis pada sekolah sebagai institusi paling depan dalam kegiatan pendidikan. Pendekatan ini, kemudian dikenal dengan manajemen peningkatan mutu pendidikan berbasis sekolah. Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) adalah upaya serius yang rumit, yang memunculkan berbagai isyu kebijakan dan melibatkan banyak lini kewenangan dalam pengambilan keputusan serta tanggung jawab dan akuntabilitas atas konsekuensi keputusan yang diambil. Konsep yang menawarkan kerjasama yang erat antara sekolah, masyarakat dan pemerintah dengan tanggung jawabnya masing-masing ini, berkembang didasarkan kepada suatu keinginan pemberian kemandirian kepada sekolah untuk ikut terlibat secara aktif dan dinamis dalam rangka proses peningkatan kualitas pendidikan melalui pengelolaan sumber daya yang ada pada sekolah. Sekolah harus mampu menterjemahkan dan menangkap esensi kebijakan makro pendidikan serta memahami kondisi lingkunganya (kelebihan dan kekurangannya) untuk kemudian melaui proses perencanaan, sekolah harus memformulasikannya ke dalam kebijakan mikro dalam bentuk program-program prioritas yang harus dilaksanakan dan dievaluasi oleh sekolah yang bersangkutan sesuai dengan visi dan misinya masing-masing. Sekolah harus menentukan target mutu untuk tahun berikutnya. Mengingat sekolah sebagai unit pelaksana pendidikan formal terdepan dengan berbagai keragaman potensi anak didik yang memerlukan layanan pendidikan yang beragam, kondisi lingkungan yang berbeda satu dengan lainnya, maka sekolah harus dinamis dan kreatif dalam melaksanakan perannya untuk mengupayakan peningkatan kualitas/mutu pendidikan, hal ini akan dapat dilaksanakan jika sekolah dengan berbagai keragamannya itu, diberikan kepercayaan untuk mengatur dan mengurus dirinya sendiri sesuai dengan kondisi lingkungan dan kebutuhan anak didiknya. Walaupun demikian, agar mutu tetap terjaga dan agar proses peningkatan mutu tetap terkontrol, maka harus ada standar yang diatur dan disepakati secara nasional untuk dijadikan indikator evaluasi keberhasilan peningkatan mutu tersebut. Faktor rendahnya kualitas pendidikan dan sumber daya manusia Indonesia merupakan dampak dari rendahnya mutu pendidikan di Indonesia. Keprihatinan itu semakin diperparah dengan kenyataan bahwa lulusan pendidikan di Indonesi kurang kompetetif serta kalah bersaing dengan negara-negara berkembang lainnya. Hal ini sekaligus menunjukkan adanya kesenjangan kualitas pendidikan di Indonesia yang sangat memprihatinkan bila dibandingkan dengan jumlah sekolah di Indonesia yang sangat banyak. Indikator kesenjangan itu adalah: Banyaknya sekolah, minimnya prestasi, lulusan pendidikan terutama di sekolah berbasis Islam sangatlah rendah sehinga kalah kompetetif, baik dari level regional maupun nasional. Kesenjangan yang serius itu sudah saatnya dibenahi dengan langkah menerapkan menejemen pendidikan yang baik dan menejemen pendidikan yang berdasarkan pada manajemen berbasis sekolah adalah upaya yang tepat untuk mengatasi persoalan mutu pendidikan yang rendah itu terutama pada pendidikan Islam pada saat ini, karena pada dasarnya manajemen berbasis sekolah merupakan upaya sistematis yang menyangkut efisiensi dan efektivitas dalam pemenfaatan serta pengelolaan sumber daya pendidikan agar menghasilkan mutu pendidikan yang baik dan unggul. Kualitas suatu pendidikan sangat dipengaruhi oleh sistem manajemen yang diterapkan. Dalam manajemen pendidikan dikenal dengan dua mekanisme pengaturan yaitu sistem sentralisasi dan sistem desentralisasi. Pendidikan yang selama ini dikelola secara terpusat (sentralisasi) harus diubah untuk mengikuti irama yang sedang berkembang. Otonomi daerah sebagai kebijakan politik di tingkat makro akan memberi impas terhadap otonomi sekolah sebagai subsistem pendidikan nasional. Maka sudah sepantasnya pengelolaan pendidikan diserahkan sepenuhnya ditingkat sekolah, untuk mengelola proses pendidikan dengan mempertimbangkan aspirasi masyarakat dan pemberdayaan potensi lokal. Modal pengelolaan tersebut dikenal dengan Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) atau School Based Managemen (SBM). Pada hakikatnya munculnya paradigma baru dalam pendidikan tersebut bertujuan untuk menselaraskan dunia dengan kehidupan masyarakat setempat. Model manajemen berbasis sekolah menyerahkan sepenuhnya pengelolaan pendidikan pada sekolah-sekolah, karena diyakini bahwa untuk meningkatkan kualitas pendidikan sedapat mungkin keputusan saharusnya dibuat oleh mereka yang berada di garis depan yang bertanggung jawab secara langsung terhadap pelaksanaan kebijaksanaan pendidikan. Manajemen berbasis sekolah merupakan bentuk operasional dari sistem desentralisasi, di harapkan dengan sistem tersebut akan membuka peluang pada masyarakat untuk berpartisipasi dalam dunia pendidikan melalui school council dan meningkatkan kualitas pendidikan serta pemberdayaan potensi lokal. Dengan MBS, diharapkan seluruh unsur sekolah yang ada dapat berperan aktif sesuai dengan fungsinya untuk peningkatan mutu. B. Pembahasan 1. Implementasi Manajemen Berbasis Sekolah Sebagai Strategi Peningkatan Mutu Pendidikan Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) atau School Based Management dapat didefinisikan dan penyerasian sumber daya yang dilakukan secara mandiri oleh sekolah dengan melibatkan semua kelompok kepentingan yang terkait dengan sekolah secara langsung dalam proses pengambilan keputusan untuk memenuhi kebutuhan mutu sekolah atau untuk mencapai tujuan mutu sekolah dalam pendidikan nasional. Esensi dari MBS adalah otonomi dan pengambilan keputusan partisipasi untuk mencapai sasaran mutu sekolah. Otonomi dapat diartikan sebagai kewenangan (kemandirian) yaitu kemandirian dalam mengatur dan mengurus dirinya sendiri. Jadi, otonomi sekolah adalah kewenangan sekolah untuk mengatur dan mengurus kepentingan warga sekolah sesuai dengan dengan peraturan perundang-undangan pendidikan nasional yang berlaku. Kemandirian yang dimaksud harus didukung oleh sejumlah kemampuan, yaitu kemampuan untuk mengambil keputusan yang terbaik, kemampuan berdemokrasi/menghargai perbedaan pendapat, kemampuan memobilisasi sumber daya, kemampuan memilih cara pelaksanaan yang terbaik, kemampuan berkomunikasi dengan cara yang efektif, kemampuan memecahkan persoalan-persoalan sekolah, kemampuan adaftif dan antisipatif, kemampuan bersinergi dan berkaborasi, dan kemampuan memenuhi kebutuhan sendiri. Pengambilan keputusan partisipatif adalah suatu cara untuk mengambil keputusan melalui penciptaan lingkungan yang terbuka dan demokratik, dimana warga sekolah (guru, pegawai, siswa, orang tua, tokoh masyarakat) didorong untuk terlibat secara langsung dalam proses pengambilan keputusan yang akan dapat berkontribusi terhadap pencapaian tujuan sekolah. Pengambilan keputusan partisipasi berangkat dari asumsi bahwa jika seseorang dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan tersebut, sehingga yang bersangkutan akan merasa memiliki keputusan tersebut, sehingga yang bersangkutan akan bertanggung jawab dan berdedikasi sepenuhnya untuk mencapai tujuan sekolah. Singkatnya makin besar tingkat partisipasi, makin besar pula rasa memiliki, makin besar rasa memiliki, makin besar pula rasa tanggung jawab, dan makin besar rasa tanggung jawab makin besar pula dedikasinya. Dengan pola MBS sekolah memiliki kewenangan (kemandirian) yang lebih besar dalam mengelola manajemennya sendiri. Kemandirian tersebut di antaranya meliputi penetapan sasaran peningkatan mutu, penyusunan rencana peningkatan mutu, pelaksanaan rencana peningkatan mutu dan melakukan evaluasi peningkatan mutu. Di samping itu, sekolah juga memiliki kemandirian dalam menggali partisipasi kelompok yang berkepentingan dengan sekolah. Di sinilah letak ciri khas MBS. Berdasarkan konsep dasar yang telah diuraikan di atas, maka perlu dilakukan penyesuaian diri dari pola lama manajemen pendidikan menuju pola baru manajemen pendidikan masa depan yang lebih bernuansa otonomi yang demokratis. Dimensi-dimensi perubahan pola manajemen dari yang lama menuju yang baru tersebut, dewasa ini secara konseptual maupun praktik tertera dalam MBS. Selanjutnya, melalui penerapan MBS akan nampak karakteristik lainnya dari profil sekolah mandiri, di antaranya sebagai berikut: a. Pengelolaan sekolah akan lebih desentaristik. b. Perubahan sekolah akan lebih didorong oleh motivasi internal dari pada diatur oleh luar sekolah. c. Regulasi pendidikan menjadi lebih sederhana. d. Peranan para pengawas bergeser dari mengontrol menjadi mempengaruhi, dari mengarahkan menjadi menfasilitasi dan dari menghindari resiko menjadi mengelola resiko. e. Akan mengalami peningkatan manajemen. f. Dalam bekerja, akan menggunakan team work. g. Pengelolaan informasi akan lebih mengarah kesemua kelompok kepentingan sekolah. h. Manajemen sekolah akan lebih menggunakan pemberdayaan dan struktur organisasi akan lebih datar sehingga akan lebih sederhana dan efisien. MBS bertujuan untuk memandirikan atau memberdayakan sekolah melalui pemberian kewenangan, keluwesan, dan sumber daya untuk meningkatkan mutu sekolah. Dengan kemandiriannya, maka: 1. Sekolah sebagai lembaga pendidikan lebih mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman bagi dirinya dibanding dengan lembaga-lembaga lainnya. 2. Dengan demikian sekolah dapat mengoptimalkan sumber daya yang tersedia untuk memajukan lembaganya. 3. Sekolah lebih mengetahui sumber daya yang dimilikinya dan input pendidikan yang akan dikembangkan serta didayagunakan dalam proses pendidikan sesuai dengan tingkat perkembangan dan kebutuhan peserta didik. 4. Sekolah dapat bertanggung jawab tentang mutu pendidikan masing-masing kepada pemerintah, orang tua peserta didik dan masyarakat pada umumnya, sehingga sekolah akan berupaya semaksimal mungkin untuk melaksanakan dan mencapai sasaran mutu pendidikan yang telah direncanakan. 5. Sekolah dapat melakukan persaingan sehat dengan sekolah lainnya untuk meningkatkan mutu pendidikan melalui upaya-upaya inovatif dengan dukungan orang tua peserta didik, masyarakat, dan pemerintah daerah setempat. Dengan demikian, secara bertahap akan terbentuk sekolah yang memiliki kemandirian tinggi. Secara umum, sekolah yang mandiri memiliki ciri-ciri sebagai berikut: a. Tingkat kemandirian tinggi sehingga tingkat ketergantungan menjadi rendah. b. Bersifat adaptif dan antisipatif memiliki jiwa kewirausahaan tinggi (ulet, inovatif, gigih, berani mengambil resiko). c. Bertanggung jawab terhadap input manajemen dan sumber dayanya. d. Memiliki kontrol yang kuat terhadap kondisi kerja. e. Komitmen yang tinggi pada dirinya. f. Prestasi merupakan acuan bagi penilaiannya. Selanjutnya dilihat dari sumber daya manusia, sekolah yang mandiri memiliki ciri-ciri sebagai berikut: a. Pekerjaan adalah miliknya. b. Bertanggung jawab. c. Memiliki kontribusi terhadap pekerjaannya. d. Mengetahui poisisi dirinya dan memiliki kontrol terhadap pekerjaannya. e. Pekerjaan merupakan bagian hidupnya. Dalam upaya menuju sekolah mandiri, terlebih dahulu perlu diciptakan sekolah yang efektif. Ciri sekolah yang efektif adalah sebagai berikut: a. Visi dan misi yang jelas dan target mutu yang harus sesuai dengan standar yang telah ditetapkan secara lokal. b. Sekolah memiliki output yang selalu meningkat setiap tahun. c. Lingkungan sekolah aman, tertib, dan menyenangkan bagi warga sekolah. d. Seluruh personil sekolah memiliki visi, misi, dan harapan yang tinggi untuk berprestasi secara optimal. e. Sekolah memiliki sistem evaluasi yang kontinyu dan komprehensif terhadap berbagai aspek akademik dan non akademik. Sekolah merupakan suatu institusi yang di dalamnya terdapat komponen guru, siswa, dan staf administrasi yang masing-masing mempunyai tugas tertentu dalam melancarkan program. Sebagai institusi pendidikan formal, sekolah dituntut menghasilkan lulusan yang mempunyai kemampuan akademis tertentu, keterampilan, sikap dan mental, serta kepribadian lainnya sehingga mereka dapat melanjutkan ke jenjang pendidikan yang lebih tinggi atau bekerja pada lapangan pekerjaan yang membutuhkan keahlian dan keterampilannya. Keberhasilan sekolah merupakan ukuran bersifat mikro yang didasarkan pada tujuan dan sasaran pendidikan pada tingkat sekolah sejalan dengan tujuan pendidikan nasional serta sejauhmana tujuan itu dapat dicapai pada periode tertentu sesuai dengan lamanya pendidikan yang berlangsung di sekolah. Berdasarkan sudut pandang keberhasilan sekolah, dikenal sekolah efektif dan sekolah tidak efektif yang mengacu pada sejauh mana sekolah dapat mencapai tujuan dan sasaran pendidikan yag telah ditetapkan. Dengan kata lain, sekolah disebut efektif jika dapat mencapai apa yang telah direncanakan. Pengertian umum sekolah efektif juga berkaitan dengan perumusan apa yang harus dikerjakan dengan apa yang telah dicapai. Sehingga suatu sekolah akan disebut efektif jika terdapat hubungan yang kuat antara apa yang telah dirumuskan untuk dikerjakan dengan hasil-hasil yang dicapai oleh sekolah, sebaliknya sekolah dikatakan tidak efektif bila hubungan tersebut rendah. Squires, berhasil merumuskan ciri-ciri sekolah efektif yaitu: a. Adanya standar disiplin yang berlaku bagi kepala sekolah, guru, siswa, dan pegawai di sekolah. b. Memiliki suatu keteraturan dalam rutinitas kegiatan di kelas. c. Mempunyai standar prestasi sekolah yang sangat tinggi. d. Siswa diharapkan mampu mencapai tujuan yang telah direncanakan. e. Siswa diharapkan lulus dengan menguasai pengetahuan akademik. f. Adanya penghargaan bagi siswa yang berprestasi. g. Siswa berpendapat kerja keras lebih penting dari pada faktor keberuntungan dalam meraih prestasi. h. Para siswa diharapkan mempunyai tanggungjawab yang diakui secara umum. i. Kepala sekolah mempunyai program inservice, pengawasan, supervisi, serta menyediakan waktu untuk membuat rencana bersama-sama dengan para guru dan memungkinkan adanya umpan balik demi keberhasilan prestasi akademiknya. Sedangkan Scheerens, menyatakan bahwa sekolah yang efektif mempunyai lima ciri penting yaitu: a. Kepemimpinan yang kuat. b. Penekanan pada pencapaian kemampuan dasar. c. Adanya lingkungan yang nyaman. d. Harapan yang tinggi pada prestasi siswa. e. Penilaian secara rutin mengenai program yang dibuat siswa. Dengan demikian karakteristik sekolah efektif yaitu kepemimpinan dan perhatian kepala sekolah terhadap kualitas pengajaran, pemahaman yang mendalam terhadap pengajaran, iklim yang nyaman dan tertib bagi berlangsungnya pengajaran dan pembelajaran, harapan bahwa semua siswa minimal akan menguasai ilmu pengetahuan tertentu, dan penilaian siswa yang didasarkan pada hasil pengukuran hasil belajar siswa. Pengetahuan lain mengenai sekolah efektif adalah mampu mendemontrasikan kebolehannya mengenai seperangkat kriteria, menetapkan sasaran yang jelas dan upaya untuk mencapainya, adanya kepemimpinan yang kuat, adanya hubungan yang baik antara sekolah dengan orangtua siswa dan pengembangan staf dan iklim sekolah yang kondusif untuk belajar. Metode lain yang dipakai untuk mengidentifikasikan sekolah yang efektif adalah penggunaan standar tes, pendekatan reputasi, dan penggunaan evaluasi sekolah dari siswa, sikap yang positif dari para guru, peraturan dan disiplin, kurikulum yang terorganisir, adanya penghargaan dan insentif, waktu pembelajaran yang cukup, variasi strategi pengajaran, frekuensi pekerjaan rumah, dan adanya penilaian dan umpan balik sesering mungkin. Bertitik tolak pada deskripsi teori tersebut, terungkap bahwa pengertian sekolah efektif memandang sekolah sebagai suatu sistem yang mencakup banyak aspek baik input, proses, output maupun outcome serta tatanan yang ada dalam sekolah tersebut. Dalam kaitan ini Bosker dan Guldemon, mengembangkan sistem sekolah efektif yang terdiri dari lima komponen yatu: Konteks, input, proses, output, dan outcome. Komponen konteks, misalnya adalah kebutuhan masyarakat, lingkungan sekolah, dan kebijakan pendidikan; komponen input, misalnya, adalah sumber daya dan kualitas guru. Komponen proses, misalnya adalah iklim sekolah dan kurikulum dan komponen output, misalnya, adalah hasil belajar siswa dan pencapaian keseluruhan. Sedangkan komponen outcome misalnya adalah kesempatan kerja dan penghasilan. Komponen keefektifan sekolah yaitu input, proses, dan outcome yang dikembangkan sesuai dengan kebutuhan, kondisi serta keterbatasan yang ada baik model, teori, serta metodologi maupun hal-hal yang bersifat teknis. Komponen proses ditinjau dari tiga variabel yaitu kepuasan kerja guru, partisipasi orangtua siswa dan iklim sekolah. Sedangkan komponen outcome terdiri dari dua variabel yaitu hasil belajar siswa dan konsep diri siswa. Pengertian input sekolah, kepuasan kerja guru, partisifasi orang tua siswa, iklim sekolah, hasil belajar siswa, dan konsep diri siswa, masing-masing diuraikan sebagai berikut: Input sekolah adalah keseluruhan sumber daya sekolah yang mencakup tiga aspek, yaitu karakteristik sekolah, karakteristik guru, dan karakteristik siswa. Karakteristik sekolah terdiri dari (enam) 6 indikator, yaitu: Luas gedung; Luas laboratorium; Luas perpustakaan; Banyaknya ruang kelas; Banyaknya siswa; Banyaknya dana yang dialokasikan di sekolah. Karakteristik guru terdiri dari (empat) 4 indikator yaitu: Umur; Pendidikan; Pengalaman mengajar; Gaji guru. Sedangkan karakteristik siswa terdiri dari (empat) 4 indikator yaitu: Jumlah jam belajar siswa di rumah; Jumlah jam les mata pelajaran; Pendidikan orang tua siswa; Besarnya penghasilan orangtua siswa. Kepuasan kerja guru adalah keseluruhan perasaan guru berkenaan dengan berbagai aspek pekerjaannya yang meliputi lima aspek yaitu: (1) sumber daya pendidikan, (2) proses belajar mengajar, (3) prestasi sekolah, (4) penghasilan dan penghargaan, dan (5) kebebasan melakukan aktifitas. Iklim sekolah adalah keseluruhan harapan, pendapat, dan pengalaman yang dirasakan oleh guru berkenaan dengan situasi kerjanya yang meliputi lima aspek yaitu: (1) kondisi fisik dan fasilitas sekolah, (2) cara kerja dan gaya kepemimpinan kepala sekolah, (3) harapan pada prestasi sekolah, (4) hubungan kerja, (5) ketertiban/disiplin sekolah. Partisipasi orangtua siswa terdiri dari 9 indikator yaitu partisipasi dalam: (1) ikut menentukan kebijakan dan program sekolah, (2) ikut mengawasi pelaksanaan kebijakan dan program sekolah, (3) pertemuan rutin di sekolah, (4) kegiatan ekstrakurikuler, (5) mengawasi mutu sekolah, (6) pertemuan BP3, (7) membiayai pendidikan, (8) mengembangkan iklim sekolah, dan (9) partisipasi dalam pengembangan sarana dan prasarana sekolah. Hasil belajar siswa merupakan pengetahuan yang dicapai siswa pada sejumlah mata pelajaran di sekolah. Sedangkan konsep diri siswa adalah pandangan dan penilaian siswa mengenai keseluruhan dirinya yang meliputi dua aspek yaitu: Aspek internal diri yang terdiri dari identitas diri, perilaku diri, dan penilaian diri; dan aspek eksternal diri yang terdiri dari fisik diri, etika moral diri, personal diri, famili diri, dan sosial diri. Seiring dengan bergulirnya era otonomi daerah, terbukalah peluang untuk melakukan reorientasi paradigma pendidikan menuju ke arah desentralisasi pengelolaan pendidikan. Peluang tersebut semakin tampak nyata setelah dikeluarkannya kebijakan mengenai otonomi pendidikan melalui strategi pemberlakuan MBS yang bukan sekedar mengubah penedekatan pengelolaan sekolah dari yang sentralistis ke desentralistis, tetapi lebih dari itu melalui MBS diyakini akan muncul kemandirian sekolah. Melalui penerapan MBS, kepedulian masyarakat untuk ikut serta mengontrol dan menjaga kualitas layanan pendidikan akan lebih terbuka untuk dibangkitkan. Dengan demikian kemandirian sekolah akan diikuti oleh daya kompetisi yang tinggi akan akuntabilitas publik yang memadai. Untuk menata manajemen pendidikan yang efektif, diperlukan need assessment. Need assessment dilakukan untuk mengakomodasikan kebutuhan-kebutuhan yang sesuai dengan karakteristik daerah. Daerah yang miskin menurut Bray, perlu mendapat bantuan dari pusat atau daerah lainnya yang kaya. Faktor keuangan daerah tersebut cukup dominan dalam keberhasilan otonomi. Need assessment dilakukan terhadap kurikulum, kesiswaan, guru dan pegawai sekolah, keuangan, sarana dan prasarana, hubungan masyarakat, dan aktivitas lain yang mendukung pendidikan. Penataan manajemen pendidikan selanjutnya yaitu mengoperasionalkan paradigma school based management (SBM) ke dalam school based budgeting (SBB). Hal itu berarti penganggaran keuangan didasarkan kepada kebutuhan sekolah. Kalau sekolah ingin menfokuskan kepada peningkatan kualitas guru, berarti membawa implikasi bahwa segala kebutuhan guru harus terakomodasi. Misalnya pemenuhan gaji, honor, insentif, penghargaan, promosi, pemotongan birokrasi, pengembangan karier dan sebagainya. Penerapan SBB ini cukup efektif dalam meningkatkan kualitas guru. Penataan manajemen pendidikan, utamanya untuk perbaikan kualitas dan gaji guru, memerlukan persyaratan. Menurut Bray, ada lima syarat yang disebut five C’S (Commitment, Collaboration, Concern, Consideration, and Change). Dinas Pendidikan Nasional harus mempunyai komitmen untuk meningkatkan kualitas dan gaji guru. Tanpa adanya leadership commitment ini, otonomi daerah tidak berhasil. Demikian pula syarat kolaborasi, juga harus dipenuhi. Antara Pemerintah Daerah, Dinas, LPTK, dan lembaga lain yang terkait harus bekerja sama secara erat merencanakan dan memecahkan masalah. Kemudian, kepedulian untuk menerapkan peningkatan juga perlu dioperasionalkan dalam praktik nyata, utamanya dukungan dana yang cukup dari Pemerintah Daerah. Penyelewengan terhadap rencana harus segera dimodifikasi dengan pertimbangan yang matang, sehingga perubahan yang diharapkan dapat tercapai. 2. Manfaat dan Kendala-Kendala Penerapan Salah satu masalah pendidikan yang kita hadapi dewasa ini adalah rendahnya mutu pendidikan pada setiap jenjang dan satuan pendidikan khususnya pendidikan dasar dan menengah. Berbagai usaha telah dilakukan, antara lain melalui berbagai pelatihan dan peningkatan kualifikasi guru, penyediaan dan perbaikan sarana/prasarana pendidikan, serta peningkatan mutu manajemen sekolah. Namun demikian, berbagai indikator mutu pendidikan belum menunjukkan peningkatan yang merata. Sebagaian sekolah, terutama di kota-kota, menunjukkan peningkatan mutu yang cukup menggembirakan, namun sebagian lainnya masih memprihatinkan. Dari berbagai pengamatan dan analisis, sedikitnya ada tiga faktor yang menyebabkan mutu pendidikan tidak mengalami peningkatan secara merata. Pertama, kebijakan dan penyelenggaraan pendidikan nasional menggunakan pendekatan educational production function yang tidak dilaksanakan secara konsekuen. Pendekatan ini melihat bahwa lembaga pendidikan berfungsi sebagai pusat produksi yang apabila dipilih semua input (masukan) yang diperlukan dalam kegiatan produksi tersebut, maka lembaga ini akan menghasilkan output yang dikehendaki. Dalam kenyataan, mutu pendidikan yang diharapkan tidak terjadi, karena selama ini dalam menerapkan pendekatan education production function terlalu memusatkan pada input pendidikan dan kurang memperhatikan pada proses pendidikan. Padahal, proses pendidikan sangat menentukan output pendidikan. Kedua, penyelenggaraan pendidikan dilakukan secara sentralistik, sehingga sekolah sebagai penyelenggara pendidikan sangat tergantung pada keputusan birokrasi, yang kadang-kadang kebijakan yang dikeluarkan tidak sesuai dengan kondisi sekolah setempat. Dengan demikian sekolah kehilangan kemandirian, motivasi, dan inisiatif untuk mengembangkan dan memajukan lembaganya termasuk peningkatan mutu pendidikan sebagai salah satu tujuan pendidikan nasional. Ketiga, peran serta masyarakat, khususnya orang tua siswa dalam penyelenggaraan pendidikan selama ini sangat minim. Partisipasi masyarakat pada umumnya selama ini lebih banyak bersifat dukungan dana, bukan pada proses pendidikan (pengambilan keputusan, monitoring, evaluasi, dan akuntabilitas). Berkaitan dengan akuntabilitas, sekolah tidak mempunyai beban untuk mempertanggungjawabkan hasil pelaksanaan pendidikan kepada masyarakat, khususnya orang tua siswa, sebagai salah satu pihak utama yang berkepentingan dengan pendidikan. Berdasarkan kenyataan-kenyataan tersebut, perlu dilakukan upaya-upaya perbaikan, salah satunya yang sekarang sedang dikembangkan adalah reorientasi penyelenggaraan pendidikan, melalui manajemen (School Based Management). Bervariasinya kebutuhan siswa akan belajar, beragamnya kebutuhan guru dan staf lain dalam pengembangan profesionalnya, berbedanya lingkungan sekolah satu dengan lainnya dan ditambah dengan harapan orang tua/masyarakat akan pendidikan yang bermutu bagi anak dan tuntutan dunia usaha untuk memperoleh tenaga bermutu, berdampak kepada keharusan bagi setiap individu terutama pimpinan kelompok harus mampu merespon dan mengapresiasikan kondisi tersebut di dalam proses pengambilan keputusan. Ini memberi keyakinan bahwa di dalam proses pengambilan keputusan untuk peningkatan mutu pendidikan mungkin dapat dipergunakan berbagai teori, perspektif dan kerangka acuan (framework) dengan melibatkan berbagai kelompok masyarakat terutama yang memiliki kepedulian kepada pendidikan. Karena sekolah berada pada bagian terdepan dari pada proses pendidikan, maka diskusi ini memberi konsekwensi bahwa sekolah harus menjadi bagian utama di dalam proses pembuatan keputusan dalam rangka peningkatan mutu pendidikan. Sementara, masyarakat dituntut partisipasinya agar lebih memahami pendidikan, sedangkan pemerintah pusat berperan sebagai pendukung dalam hal menentukan kerangka dasar kebijakan pendidikan. Strategi ini berbeda dengan konsep mengenai pengelolaan sekolah yang selama ini dikenal. Dalam sistem lama, birokrasi pusat sangat mendominasi proses pengambilan atau pembuatan keputusan pendidikan, yang bukan hanya kebijakan bersifat makro saja tetapi lebih jauh kepada hal-hal yang bersifat mikro. Sementara sekolah cenderung hanya melaksanakan kebijakan-kebijakan tersebut yang belum tentu sesuai dengan kebutuhan belajar siswa, lingkungan sekolah dan harapan orang tua. Pengalaman menunjukkan bahwa sistem lama seringkali menimbulkan kontradiksi antara apa yang menjadi kebutuhan sekolah dengan kebijakan yang harus dilaksanakan di dalam proses peningkatan mutu pendidikan. Fenomena pemberian kemandirian kepada sekolah ini memperlihatkan suatu perubahan cara berpikir dari yang bersifat rasional, normatif dan pendekatan preskriptif di dalam pengambilan keputusan pandidikan kepada suatu kesadaran akan kompleksnya pengambilan keputusan di dalam sistem pendidikan dan organisasi yang mungkin tidak dapat diapresiasiakan secara utuh oleh birokrat pusat. Hal inilah yang kemudian mendorong munculnya pemikiran untuk beralih kepada konsep manajemen peningkatan mutu berbasis sekolah sebagai pendekatan baru di Indonesia, yang merupakan bagian dari desentralisasi pendidikan yang tengah dikembangkan. 3. Indikator Konsep Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) Dalam pengertian umum, mutu mengandung makna derajat (tingkat) keunggulan suatu produk (hasil kerja /upaya) baik berupa barang maupun jasa. Dalam hal ini konteks pendidikan pengertian mutu, mengacu pada proses pendidikan. Dalam "proses pendidikan" yang bermutu terlibat berbagai input, seperti: Bahan ajar (kognitif) afektif dan psikomotorik), metodologi (bervariasi sesuai kemampuan guru), sarana sekolah, dukungan administrasi dan sarana prasarana dan sumber daya lainnya serta penciptaan suasana yang kondusif. Manajemen sekolah dan manajemen kelas berfungsi mensinkronkan berbagai input tersebut atau mensinergikan semua komponen dalam interaksi (proses) belajar mengajar baik antara guru, siswa dan sarana pendukung di kelas maupun di luar kelas; baik konteks kurikuler maupun ekstra kurikuler, baik dalam lingkup subtansi yang akademis maupun non akademis dalam suasana yang mendukung proses pembelajaran. Mutu dalam konteks "hasil pendidikan" mengacu pada prestasi yang dicapai oleh sekolah pada setiap kurun waktu tertentu (apakah tiap akhir semester, akhir tahun, dua tahun atau lima tahun, bahkan sepuluh tahun). Prestasi yang dicapai atau hasil pendidikan (student achievement) dapat berupa hasil tes kemampuan akademis (misalnya ulangan umum). Dapat pula prestasi di bidang lain seperti prestasi di suatu cabang olahraga, seni atau keterampilan tambahan tertentu misalnya: Komputer, beragam jenis teknik, jasa. Bahkan prestasi sekolah dapat berupa kondisi yang tidak dapat dipegang (intangable) seperti suasana disiplin, keakraban, saling menghormati, kebersihan. Antara proses dan hasil pendidikan yang bermutu saling berhubungan. Akan tetapi agar proses yang baik itu tidak salah arah, maka mutu dalam artian hasil harus dirumuskan lebih dahulu oleh sekolah dan harus jelas target yang akan dicapai untuk setiap tahun atau kurun waktu lainnya. Berbagai input dan proses harus selalu mengacu mutu-hasil yang ingin dicapai. Dengan kata lain tanggung jawab sekolah dalam school based quality improvement bukan hanya pada proses, tetapi tanggung jawab akhirnya adalah pada hasil yang dicapai. Untuk mengetahui hasil/prestasi yang dicapai oleh sekolah, terutama yang menyangkut aspek kemauan akademik atau "kognitif" dapat dilakukan benchmarking (menggunakan titik acuan standar untuk nasional atau hasil ulangan umum bersama yang dirancang oleh Majelis Guru Mata Pelajaran (MGMP)). Evaluasi terhadap seluruh hasil pendidikan pada tiap sekolah baik yang sudah ada patokannya (benchmarking) maupun yang lain (kegiatan ekstra kurikuler) dilakukan oleh individu sekolah sebagai evaluasi diri dan dimanfaatkan untuk memperbaiki target mutu dan proses pendidikan tahun berikutnya. Dalam hal ini Rancangan Anggaran dan Pendapatan Belanja Sekolah (RAPBS) harus merupakan penjabaran dari target mutu yang ingin dicapai dan skenario bagaimana mencapainya. Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) merupakan alternatif baru dalam pengelolaan pendidikan yang lebih menekankan kepada kemandirian dan kreativitas sekolah. Konsep ini diperkenalkan oleh teori effective school yang lebih memfokuskan diri pada perbaikan proses pendidikan. Beberapa indikator yang menunjukkan arakter dari konsep manajemen ini antara lain sebagai berikut; a. Lingkungan sekolah yang aman dan tertib. b. Sekolah memilki misi dan target mutu yang ingin dicapai. c. Sekolah memiliki kepemimpinan yang kuat. d. Adanya harapan yang tinggi dari personel sekolah (kepala sekolah, guru, dan staf lainnya termasuk siswa) untuk berprestasi. e. Adanya pengembangan staf sekolah yang terus menerus sesuai tuntutan IPTEK. f. Adanya pelaksanaan evaluasi yang terus menerus terhadap berbagai aspek akademik dan administratif, dan pemanfaatan hasilnya untuk penyempurnaan/perbaikan mutu. g. Adanya komunikasi dan dukungan intensif dari orang tua murid/masyarakat. Pengembangan konsep manajemen ini didesain untuk meningkatkan kemampuan sekolah dan masyarakat dalam mengelola perubahan pendidikan kaitannya dengan tujuan keseluruhan, kebijakan, strategi perencanaan, inisiatif kurikulum yang telah ditentukan oleh pemerintah dan otoritas pendidikan. Pendidikan ini menuntut adanya perubahan sikap dan tingkah laku seluruh komponen sekolah; kepala sekolah, guru dan tenaga/staf administrasi termasuk orang tua dan masyarakat dalam memandang, memahami, membantu sekaligus sebagai pemantau yang melaksanakan monitoring dan evaluasi dalam pengelolaan sekolah yang bersangkutan dengan didukung oleh pengelolaan sistem informasi yang presentatif dan valid. Akhir dari semua itu ditujukan kepada keberhasilan sekolah untuk menyiapkan pendidikan yang berkualitas/bermutu bagi masyarakat. Dalam pengimplementasian konsep ini, sekolah memiliki tanggung jawab untuk mengelola dirinya berkaitan dengan permasalahan administrasi, keuangan dan fungsi setiap personel sekolah di dalam kerangka arah dan kebijakan yang telah dirumuskan oleh pemerintah. Bersama-sama dengan orang tua dan masyarakat, sekolah harus membuat keputusan, mengatur skala prioritas di samping harus menyediakan lingkungan kerja yang lebih profesional bagi guru, dan meningkatkan pengetahuan dan kemampuan serta keyakinan masyarakat tentang sekolah /pendidikan. Kepala sekolah harus tampil sebagai koordinator dari sejumlah orang yang mewakili berbagai kelompok yang berbeda di dalam masyarakat sekolah dan secara profesional harus terlibat dalam setiap proses perubahan di sekolah melalui penerapan prinsip-prinsip pengelolaan kualitas total dengan menciptakan kompetisi dan penghargaan di dalam sekolah itu sendiri maupun sekolah lain. Ada (empat) 4 hal yang terkait dengan prinsip-prinsip pengelolaan kualitas total yaitu; 1) Perhatian harus ditekankan kepada proses dengan terus-menerus mengumandangkan peningkatan mutu; 2) Kualitas/mutu harus ditentukan oleh pengguna jasa sekolah; 3) Prestasi harus diperoleh melalui pemahaman visi bukan dengan pemaksaan aturan; 4) Sekolah harus menghasilkan siswa yang memiliki ilmu pengetahuan, keterampilan, sikap arif bijaksana, karakter, dan memiliki kematangan emosional. Sistem kompetisi tersebut akan mendorong sekolah untuk terus meningkatkan diri, sedangkan penghargaan akan dapat memberikan motivasi dan meningkatkan kepercayaan diri setiap personel sekolah, khususnya siswa. Jadi sekolah harus mengontrol semua semberdaya termasuk sumber daya manusia yang ada, dan lebih lanjut harus menggunakan secara lebih efisien sumber daya tersebut untuk hal-hal yang bermanfaat bagi peningkatan mutu khususnya. Sementara itu, kebijakan makro yang dirumuskan oleh pemerintah atau otoritas pendidikan lainnya masih diperlukan dalam rangka menjamin tujuan-tujuan yang bersifat nasional dan akuntabilitas yang berlingkup nasional. 4. Analisis Implementasi Manajemen Strategik dalam Peningkatan Kulaitas Pendidikan Melalaui MBS a. Perencanaan Implementasi Manajemen Strategik Perencanaan dilakukan melalui tahapan-tahapan berikut: 1) Menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan. 2) Merumuskan keadaan saat ini. 3) Mengindentifikasikan segala peluang dan hambatan. 4) Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan dalam pencapaian tujuan. Perencanaan diperlukan untuk mencapai tujuan: 1) Pengurangan kemungkinan terjadinya kesalahan dalam pembuatan keputusan. 2) Peningkatan pencapaian tujuan organisasi. Adapun manfaat perencanaan yang dilakukan yaitu: 1) Membantu manajemen dalam menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan lingkungan. 2) Perencanaan terkadang cenderung menunda kegiatan. 3) Perencanaan mungkin terlalu membatasi manajemen untuk berinisiatif dan berinovasi. Kadang-kadang hasil yang paling baik didapatkan oleh penyelesaian situasi individu dan penanganan setiap masalah pada saat masalah tersebut terjadi. Langkah-langkah dalam perencanaan MBS meliputi hal-hal sebagai berikut: 1)Menentukan dan merumuskan tujuan yang hendak dicapai. 2) Meneliti masalah-masalah atau pekerjaan-pekerjaan yang akan dilakukan. 3) Mengumpulkan data dan informasi-informasi yang diperlukan. 4) Menentukan tahap-tahap atau rangkaian tindakan. 5) Merumuskan bagaimana masalah-masalah itu akan dipecahkan dan bagaimana pekerjaan-pekerjaan itu akan diselesaikan. Perencanaan MBS melalui tahapan-tahapan sebagai berikut: 1) Perencanaan harus mampu mengindentifikasi dan mendokumentasikan kebutuhan. 2) Perencanaan harus mampu menentukan berbagai kebutuhan dalam pendidikan. 3) Perencanaan harus mampu menspesifikasikan rincian tiap-tiap kebutuhan. 4) Perencanaan harus mampu menentukan pilihan-pilihan yang diharapkan. 5) Perencanaan harus mampu memenuhi segala kebutuhan yang bisa dirasakan oleh semua. 6) Perencanaan harus mampu sebagai identifikasi strategik alternatif dan prediksi keuntungan dan kerugian tiap-tiap strategik. Perencaan mempunyai unsur-unsur yang jelas dan saling berkaitan satu sama lain. Identifikasi unsur-unsur perencanaan yang dilakukan adalah: Pengambilan keputusan, meliputi aspek-aspek: 1) Tujuan, asumsi dan harapan. 2) Tindakan, yaitu unsur untuk melaksananakan keputusan. 3) Struktur keputusan. Aspek pengetahuan yang baru. Setiap perencanaan mempunyai aspek pengetahuan yang baru yang mengacu kepada: 1) Dimensi waktu. Berdasarkan dimensi waktu, ada perencanaan jangka pendek, jangka menengah dan jangka panjang. 2). Dimensi struktural. Pada struktural atau bagian mana akan memperoleh resiko yang paling kecil. 3). Dimensi cara pengukuran. Perencanaan harus dapat diukur salah satu pengukuran dalam perencanaan. Penyuluh adalah membandingkan motivasi dengan moral atau pertimbangan antara motivasi dengan moral. 4). Kerja yang bersifat rasional. Perencanaan adalah usaha untuk melakukan perubahan. Memiliki strategi dan taktik. Strategi meliputi peraturan kebijakan kelembagaan dan nilai-nilai, sedangkan taktik adalah bagaimana mengimplementasikan perencanaan seperti anggaran keuangan dan lain-lain. Perencanaan sebagai suatu teknologi, maka dalam perencanaan ada proses menata informasi dan memproses data. Perencanaan sebagai suatu struktur, maka setiap tugas-tugas perlu diidentifikasi secara jelas. Beberapa sifat perencanaan MBS, yaitu: 1) Bersifat menyeluruh. 2) Bersifat integrasi yang fragmentasi (merangkum berbagai unsur, seperti dana dan tenaga). 3) Bersifat fleksibel. 4) Menggunakan sarana yang bersifat analitis, sehingga dapat diperoleh pengukuran efisien. 5) Ada tatanan struktur, ada proses komposisi dan mempunyai sifat yang menetap (baku). Aktivitas perencanaan yang dilakukan meliputi hal berikut: 1) Memperkirakan proyeksi yang akan datang. 2) Menetapkan sasaran serta mengkoordinasikannya. 3) Menyusun program dengan ukuran kegiatan. 4) Menyusun kronologis jadwal kegiatan. 5) Menyusun anggaran dan alokasi sumber daya. 6) Mengembangkan prosedur dalam strandar. 7) Menetapkan dan mengintervensi kebijakan. 8) Berangkat dari visi, dan misi tujuan peningkatan mutu tersebut, madrasah bersama-sama dengan masyarakatnya merencanakan dan menyusun program jangka panjang atau jangka pendek (tahunan) termasuk anggarannya. Progam tersebut memuat sejumlah program aktivitas yang akan dilaksanakan sesuai dengan kebijakan nasional yang telah ditetapkan dan harus memperhitungkan kunci pokok dari strategi perencanaan tahun itu dan tahun-tahun yang akan datang. Perencanaan program madrasah harus mencakup indikator atau target mutu apa yang akan dicapai dalam tahun tersebut sebagai proses peningkatan mutu pendidikan. Program madrasah yang disusun bersama-sama antara madrasah, orang tua dan masyarakat ini sifatnya berbeda satu madrasah dengan madrasah lainnya sesuai dengan pelayanan untuk memenuhi kebutuhan masyarakat setempat. Karena fokus kita dalam pengimplementasian konsep manajemen ini adalah mutu siswa, maka program yang disusun harus mendukung pengembangan kurikulum dengan memperhatikan kurikulum nasional yang telah ditetapkan, langkah-langkah untuk penyampaiannya di dalam proses pembelajaran dan siapa yang akan menyampaikannya. Bentuk perencaan MBS terdiri dari: 1) Perencanaan dalam Pengaturan Sumber Daya. 2) Perencanaan dalam Pengaturan Sumber Dana. 3) Perencanaan dalam Pengembangan Kurikulum. 4) Perencaan dalam Pembinaan Personil Madrasah. Langkah-langkah perencanaan Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) dapat dilihat sebagaimana lampiran. b. Pengorganisasian Manajemen Berbasis Sekolah Pengorganisasian merupakan proses penyusunan struktur organisasi yang sesuai dengan tujuan organisasi, sumber daya yang dimiliki dan lingkungan yang melingkupi. Dua aspek utama proses susunan struktur organisasi yaitu departementalisasi dan pembagian kerja. Departementalisasi adalah pengelompokkan kegiatan-kegiatan kerja organisasi agar kegiatan sejenis saling berhubungan dapat dikerjakan bersama. Hal ini akan tercermin pada struktur formal suatu organisasi dan tampak atau ditunjukkan oleh bagan suatu organisasi. Pembagian kerja adalah perincian tugas pekerjaan agar setiap individu pada organisasi bertanggung jawab dalam melaksanakan sekumpulan kegiatan. Kedua aspek ini merupakan dasar proses pengorganisasian suatu organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan secara efisien dan efektif. Pengorganisasian merupakan suatu proses untuk merancang struktur formal mengelompokan dan mengatur serta membagi tugas-tugas atau pekerjaan di antara para anggota organisasi dapat dicapai dengan efisien. Aspek penting dalam proses pengorganisasian, yaitu: 1) Bagan organisasi formal. 2) Pembagian kerja. 3) Departementalisasi. 4) Rantai perintah atau kesatuan perintah. 5) Tingkat-tingkat hirarki manajemen. 6) Saluran komunikasi. 7) Rentang manajemen dan kelompok informal yang dapat dihindarkan. Proses pengorganisasian MBS terdiri dari tiga tahap, yaitu: 1) Perincian seluruh pekerjaan yang harus dilaksanakan setiap personil madrasah dalam mencapai tujuan organisasi. 2) Pembagian beban pekerjaan menjadi kegiatan-kegiatan yang secara logika dapat dilaksanakan oleh setiap individu. 3) Pengadaan dan pengembangan mekanisme kerja sehingga ada koordinasi pekerjaan para anggota organisasi menjadi kesatuan yang terpadu dan harmonis. Mekanisme pengkoordinasian ini akan membuat para anggota organisasi memahami tujuan organisasi dan mengurangi konflik. Pengarahan merupakan hubungan manusia dalam kepemimpinan yang mengikat para bawahan agar bersedia mengerti dan menyumbangkan tenaganya secara efektif serta efisien dalam pencapaian tujuan suatu organisasi. Pimpinan menginginkan pengarahan kepada bawahan dengan maksud agar pegawai bersedia untuk bekerja sebaik mungkin dan diharapkan tidak menyimpang dari prinsip-prinsip di atas. Cara-cara pengarahan pengorganisasian MBS yaitu: 1) Orientasi. Merupakan cara pengarahan dengan memberikan informasi yang perlu supaya kegiatan dapat dilakukan dengan baik. 2) Perintah. Merupakan permintaan dari kepala madrasah kepada orang yang berada di bawahnya untuk melakukan atau mengulangi suatu kegiatan tertentu pada keadaan tertentu. 3) Delegasi wewenang. Dalam pendelegasian wewenang ini kepala madrasah melimpahkan sebagian dari wewenang yang dimilikinya kepada bawahannya. Langkah-langkah pengorganisasian Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) dapat dilihat sebagaimana lampiran. c. Pelaksanaan Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) Kebijakan MBS belum sepenuhnya bersifat dari bawah ke atas. Pelaksanaan di lapangan belum sepenuhnya mengikuti tahapan pelaksanaan sebagaimana yang tertera dalam pedoman umum pelaksanaan. Hal ini disebabkan karena konsep dan tujuan kebijakan MBS belum dipahami secara utuh oleh pelaku kebijakan sebagai akibat dari pelaksanaan sosialisasi kebijakan yang masih temporer atau sesaat serta kurangnya komunikasi dan koordinasi di antara pelaku kebijakan. Selain itu disebabkan juga karena kurang diberdayakannya kepala madrasah, guru, anggota komite madrasah dan tokoh masyarakat serta tidak diberinya kewenangan dan kebebasan yang penuh untuk menerapkan kebijakan kepada kepala madrasah selaku aktor utama kebijakan dan juga kepada guru dalam melaksanakan Pakemi, serta masih kurangnya keberanian dan kreativitas baik dari kepala madrasah maupun guru. Transparansi atau keterbukaan manajemen madrasah, terutama manajemen keuangan telah disadari arti pentingnya oleh kepala madrasah dan telah dilaksanakan, bahkan dijadikan salah satu cara dan merupakan faktor kunci dalam meningkatkan peran serta orang tua murid dan masyarakat, selain itu transparansi dapat mengurangi friksi antara kepala madrasah dan guru yang sering terjadi pada pola lama, dimana urusan keuangan lebih banyak ditangani kepala madrasah sendiri. Adanya “pembatasan” penggunaan dana block grant merupakan permasalahan yang cukup penting dan perlu dipertimbangkan lagi. Keterlibatan atau partisipasi masyarakat dalam penyelenggaraan pendidikan khususnya dalam implementasi kebijakan MBS masih didominasi pada aspek fisik/gedung dan peralatan lainnya yang diwujudkan dalam bentuk sumbangan wali murid dan bantuan lain berupa material. Kesadaran dan partisipasi untuk membantu anak belajar dan keterlibatannya dalam menyusun rencana madrasah, penyelenggaraan pendidikan dan proses belajar anak, sejauh pengamatan peneliti, baru disebagian kecil dari unsur madrasah yang mengalami peningkatan, hal ini dapat dikatakan masih belum optimal. Belum optimalnya partisipasi masyarakat disebabkan karena tidak dipahaminya konsep dan tujuan kebijakan MBS, kurangnya informasi mengenai kebijakan MBS, tidak adanya waktu dari masyarakat selaku partisipan dan masih rendahnya pendidikan masyarakat itu sendiri. Selain itu jaringan kerjasama yang dilakukan pihak madrasah masih terbatas hanya dengan instansi pemerintah dalam hal ini adalah Departemen Agama dan dengan orang tua murid sebagai anggota komite madrasah. Dalam Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) ini, idealnya madrasah bekerja dalam koridor-koridor tertentu antara lain sebagai berikut: a. Sumber daya; sekolah harus mempunyai fleksibilitas dalam mengatur semua sumber daya sesuai dengan kebutuhan setempat. b. Pertanggungjawaban, madrasah dituntut untuk memiliki akuntabilitas baik kepada masyarakat maupun pemerintah. c. Kurikulum; berdasarkan kurikulum standar yang telah ditentukan secara nasional, madrasah bertanggung jawab untuk mengembangkan kurikulum baik dari standar materi (content) dan proses penyampaiannya. d. Personil madrasah; madrasah bertanggung jawab dan terlibat dalam proses rekrutmen (dalam arti penentuan jenis guru yang diperlukan) dan pembinaan struktural staf madrasah (kepala madrasah, wakil kepala madrasah, guru dan staf lainnya). e. Konsekuensi logis dari itu, madrasah harus diperkenankan untuk mengembangkan perencanaan pendidikan dan prioritasnya di dalam kerangka acuan yang dibuat oleh pemerintah. Langkah-langkah pelaksanaan Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) dapat dilihat sebagaimana lampiran. 4. Pengawasan Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) Pengawasan merupakan suatu proses untuk menjamin bahwa tujuan-tujuan organisasi dan manajemen tercapai. Pengawasan manajemen adalah usaha sistematik untuk menetapkan standar pelaksanaan dengan tujuan perencanaan, membandingkan kegiatan nyata dengan tujuan, perencanaan. Membandingkan kegiatan nyata dengan standar yang ditetapkan sebelumnya, menentukan dan mengukur penyimpangan-penyimpangan serta mengambil tindakan koreksi yang diperlukan untuk menjamin bahwa semua sumber daya madrasah dipergunakan untuk menjamin bahwa semua sumber daya madrasah dipergunakan dengan cara paling efektif dan efisiensi dalam pencapaian tujuan-tujuan madrasah. Ada tiga pengawasan yang dilakukan, yaitu: a. Pengawasan pendahuluan. Dirancang untuk mengantisipasi adanya penyimpangan dari standar atau tujuan dan memungkinkan koreksi dibuat sebelum suatu tahap kegiatan tertentu diselesaikan. b. Pengawasan yang dilakukan bersama dengan pelaksanaan kegiatan. Merupakan proses di mana aspek tertentu dari suatu prosedur harus disetujui dulu atau syarat tertentu harus dipenuhi terlebih dahulu sebelum kegiatan-kegiatan dapat dilanjutkan, untuk menjadi semacam peralatan "double check" yang telah menjamin ketepatan pelaksanaan kegiatan. c. Pengawasan umpan balik. Mengukur hasil-hasil dari suatu kegiatan yang telah diselesaikan. Beberapa tahap proses pengawasan yang dilakukan antara lain: a. Penetapan standar kegiatan. b. Penentuan pengukuran kegiatan. c. Pengukuran pelaksanaan kegiatan nyata. d. Membandingkan pelaksanaan kegiatan dengan standar dan penganalisaan penyimpangan-penyimpangan. e. Mengambil tindakan pengoreksian bila dianggap perlu. Permasalahan yang dihadapi oleh eksekutif dalam pengawasan karena harus melakukan koordinasi terhadap tiga hak yaitu; komunikasi, koordinasi dan kerjasama, sehingga diperlukan perhatian terhadap masalah orang dan cara pengawasan terhadapnya (cara kerja dan sikapnya). Aspek-aspek yang dijadikan sasaran pengawasan adalah: a. Kesesuaian perencanaan dengan standar pelaksanaan MPMBS dengan melihat perbandingan kegiatan nyata dengan standar yang ditetapkan. b. Mengukur dan menetapkan penyimpangan-penyimpangan guna memberikan koreksi yang diperlukan. c. Mengambil tindakan koreksi yang diperlukan guna menjamin penggunaan seluruh sumber daya madrasah dipergunakan dengan efektif. Langkah-langkah pengawasan Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah (MPMBS) dapat dilihat sebagaimana lampiran. 5) Evaluasi Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) Evaluasi dimaksudkan dalam adalah penilaian yang dilakukan oleh kepala madrasah terhadap berlangsungnya proses implementasi MBS. Karena itu, dilakukan identifikasi terhadap faktor pendukung dan penghambat proses serta pemberian solusi terhadap permasalahan yang dihadapi. Beberapa faktor pendukung dan penghambat dapat diidentifikasi sebagai berikut: a. Faktor pendukung implementasi kebijakan MBS di antaranya: 1) Lingkungan madrasah, walaupun kurang kondusif, namun ada di antara personil madrasah yang memiliki kemauan untuk mengimplementasikan pengembangan konsep MBS, Pakem dan peran serta masyarakat. 2) Ada kemauan sebagian guru menggunakan Pakem sebagai strategi pembelajaran di madrasah, sebab Pakem adalah bagian integral dari konsep MBS. 3) Adanya partisipasi sebagian dari masyarakat, terutama masyarakat yang memiliki pengetahuan keagamaan yang baik. 4) Adanya dana bantuan langsung “block grant” (dana isian penggunaan anggaran). 5) Adanya hubungan kerja yang kondusif dan harmonis, dalam arti masing-masing dari personil madrasah, berupaya melaksanakan tugas sesuai dengan tanggung jawabnya. b. Faktor penghambat implementasi kebijakan MBS antara lain adalah: 1) Kurangnya kesiapan dari sumberdaya dan adanya keterpaksaan dari pelaksana kebijakan. Seperti kurangnya penguasaan terhadap konsep MBS, namun ada tuntutan kepada pengelola madrasah untuk melaksanakan kebijakan manajemen yang mengacu pada kemandiarian dan transparansi. 2) Sosialisasi kebijakan MBS yang hanya dilakukan secara temporer, sehingga konsep dan tujuan kebijakan MBS kurang tersosialisasikan ke target group dan stakeholders, serta menyebabkan adanya persepsi dan pemahaman yang berbeda dari para pelaku kebijakan terhadap konsep dan tujuan kebijakan MBS tersebut. 3) Adanya kesalahan dalam praktek Pakem. 4) Belum dimilikinya kewenangan, kemandirian dan kebebasan (otomi) kepala madrasah dan guru dalam mengelola madrasah dan melaksanakan kebijakan MBS. 5) Rendahnya tingkat pendidikan masyarakat. 6) Adanya sikap dari para pendidik yang telah terkondisi bersikap pasif dan tidak kreatif (menunggu juklak dan juknis). 7) Banyaknya kegiatan administrasi tambahan yang harus ditangani kepala madrasah dan guru. Kemampuan dari kepala madrasah dan guru selaku aktor utama kebijakan yang dipercaya untuk mengemban pelaksanaan kebijakan MBS dalam mendayagunakan seluruh potensi yang dimiliki, termasuk mempertahankan dan memanfaatkan beberapa faktor pendukung di atas akan sangat menentukan keberhasilan implementasi kebijakan tersebut. Sebagaimana pendapat Wahab, yang menyatakan bahwa besar kecilnya perbedaan antara apa yang diharapkan (direncanakan) dengan apa yang senyatanya dicapai dalam implementasi kebijakan, sedikit banyaknya akan tergantung pada apa yang disebut Implementation capacity dari organisasi atau kelompok organisasi atau aktor yang dipercaya untuk mengemban tugas mengimplementasikan kebijakan. Implementation capacity tidak lain adalah kemampuan suatu organisasi/aktor untuk melaksanakan keputusan kebijakan (policy dicision) sedemikian rupa sehingga ada jaminan bahwa tujuan atau sasaran yang telah ditetapkan dalam dokumen formal kebijakan dapat dicapai. Suatu proses kebijakan akan mengalami siklus yang meliputi formulasi, implementasi dan evaluasi kebijakan. Pada tataran implementasi, suatu kebijakan ada yang bersifat self-excuting, yakni kebijakan tersebut akan dengan sendirinya terimplementasikan, dan ada juga yang bersifat non self-excuting, yaitu suatu kebijakan negara yang pengimplementasiannya perlu diusahakan oleh stakeholders. Menurut Islamy, hanya sedikit kebijakan negara yang bersifat self-excuting, justru yang lebih banyak adalah yang bersifat non self-excuting. Kebijakan MBS, adalah merupakan kebijakan yang bersifat non self-excuting, dalam pengertian bahwa kebijakan tersebut tidak dapat secara otomatis diberlakukan setelah kebijakan itu dibuat, akan tetapi masih memerlukan waktu untuk adaptasi, bahkan penyesuaian-penyesuaian ketika diimplementasikan. Selain itu, implementasi adalah merupakan suatu proses untuk mewujudkan tujuan-tujuan yang telah dipilih dan ditetapkan menjadi kenyataan, atau dengan kata lain penerapan perencanaan kedalam praktek. Namun dalam hal ini tidak semua program yang diimplementasikan dapat berlangsung dengan mulus dan efektif. Gejala ini menurut Wahab, dinamakan sebagai implementation gap, yaitu suatu keadaan dimana dalam proses implementasi kebijakan selalu akan terbuka kemungkinan terjadinya perbedaan dengan apa yang senyatanya dicapai (sebagai hasil atau prestasi dari pelaksanaan kebijakan). Faktor-faktor penghambat yang telah teridentifikasi perlu diperhatikan, sehingga kegagalan implementasi kebijakan dapat dieleminir. Sesuai dengan pernyataan dari Wahab, bahwa proses implementasi kebijakan perlu mendapat perhatian yang seksama. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa salah jika ada yang berasumsi bahwa proses implementasi kebijakan dengan sendirinya akan berlangsung tanpa hambatan. Pelaksanaan suatu kebijakan adalah sesuatu yang penting, bahkan mungkin jauh lebih penting dari pada pembuatan kebijakan. Kebijakan-kebijakan hanya akan berupa impian atau rencana yang bagus yang tersimpan rapi dalam arsip kalau tidak diimplementasikan. Setyodarmodjo, menjelaskan bahwa dalam suatu proses kebijakan, proses implementasi merupakan proses yang tidak hanya kompleks (complicated), namun juga hal yang sangat menentukan. Tidak sedikit kebijakan pemerintah yang sudah dirumuskan dengan sangat sempurna, namun gagal dalam implementasinya mencapai tujuan, hal ini salah satunya adalah terjadi karena dilakukan melalui cara-cara lain, tidak sesuai dengan pedoman dan juga disebabkan karena faktor-faktor subyektif para pelaksananya (policy actors) maupun dari masyarakat yang secara langsung atau tidak langsung terkena dampak dari kebijakan yang dimaksud. Hal tersebut terjadi juga dalam implementasi kebijakan MBS. Telah disebutkan bahwa salah satu faktor penghambat implementasi kebijakan MBS adalah adanya perbedaan persepsi dan pemahaman terhadap konsep dan tujuan kebijakan, sehingga kebijakan dilaksanakan dengan cara-cara lain sesuai dengan persepsi masing-masing aktor kebijakan. Guna menghindari perbedaan persepsi dan pemahaman terhadap konsep dan tujuan antar aktor kebijakan atau antar implementers (unit birokrasi maupun non birokrasi), maka proses administrasi harus selalu berpijak pada standar prosedur operasional (SOP) sebagai acuan implementasinya. Selain itu perlunya kepatuhan terhadap hukum dari pelaku kebijakan seperti apa yang dinyatakan Anderson, dapat meminimalkan hambatan dalam implementasi kebijakan. Kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku menjadikan pelaksana kebijakan melaksanakan fungsi dan tugasnya sesuai dengan apa yang telah ditetapkan, dan pelaksanaan kebijakan dapat memberi dampak positif terhadap target group. Faktor penghambat yang timbul dalam pelaksanaan kebijakan MBS tersebut di atas mengakibatkan terjadinya ketidakseimbangan peran di antara pelaku kebijakan, sehingga implementasi dari kebijakan MBS inipun tidak seperti apa yang diharapkan pada awal dirumuskan dan dapat mengakibatkan kegagalan implementasi. Dengan demikian kegagalan implementasi kebijakan bisa disebabkan faktor-faktor penghambat tersebut, tetapi Parsons, mengatakan bahwa kegagalan implementasi suatu kebijakan cenderung karena faktor manusia. Pengambilan keputusan yang gagal memperhitungkan kenyataan adanya persoalan manusia yang sangat kompleks dan bervariasi. Yang dimaksud manusia yang sangat kompleks disini adalah baik pemerintah sebagai pembuat kebijakan maupun sekolah beserta warganya sebagai pelaku kebijakan dan target group. Berdasarkan pembahasan di atas, terkait dengan kurang berhasilnya implementasi, dapat diidentifikasi beberapa faktor penyebab kegagalan pelaksanaan kebijakan, antara lain: Teori yang menjadi dasar kebijakan itu kurang tepat, karenanya harus dilakukan reformulasi terhadap kebijakan tersebut, sarana yang dipilih untuk pelaksanaannya tidak efektif, sarana mungkin tidak atau kurang dipergunakan sebagaimana mestinya, isi dari kebijakan itu bersifat samar-samar, ketidak pastian faktor intern dan atau faktor ekstern, kebijakan yang ditetapkan itu mengandung banyak kelemahan, dalam pelaksanaan kurang memperhatikan masalah teknis, adanya kekurangan akan tersedianya sumber-sumber pembantu (uang, waktu dan sumberdaya manusia). Kebijakan MBS diimplementasikan dengan menerapkan Pakem, manajemen berbasis sekolah yang transparan dan keterlibatan atau partisipasi masyarakat, kelembagaan, aktor dan institusi kebijakan baik pada tingkat Nasional, Provinsi, Kabupaten maupun tingkat madrasah telah ditentukan dari pusat. Hal ini menunjukkan bahwa kebijakan ini merupakan kebijakan yang bersifat top-down. Kenyataan di lapangan, strategi pembelajaran (Pakem) diakui telah membawa nuansa baru dalam proses belajar mengajar, walaupun demikian masih ada guru yang mempraktekkan Pakem ini secara tidak benar. Masalah transparansi, terutama dalam manajemen keuangan telah menunjukkan kemajuan yang sangat baik dan diakui oleh kepala madrasah bahwa sikap transparan yang dilakukan sangat membantu mereka meningkatkan partisipasi masyarakat (komite madrasah). Masih ada kesenjangan antara acuan formal dan persepsi pelaku kebijakan yang menyebabkan implementasi kebijakan menjadi tidak utuh. Selain itu kebijakan MBS yang dimaksudkan untuk memandirikan madrasah dengan memberikan kewenangan, keleluasaan (otonomi) kepada madrasah untuk mengelola sumber daya yang dimilikinya, ternyata kewenangan tersebut belum dimiliki dan dipunyai serta belum dimanfaatkan atau digunakan, baik oleh kepala madrasah maupun guru. Kebijakan MBS telah disosialisasikan kepada pelaku kebijakan dan stakeholder, namun ternyata konsep dan tujuan dari kebijakan ini belum dipahami dengan baik oleh warga madrasah dan masyarakat, hal ini terlihat dari adanya kesenjangan antara acuan formal dan persepsi pelaku kebijakan terhadap MBS. Sehingga menyebabkan pelaksanaan kebijakan MBS menjadi tidak utuh, Wahab, menyebutnya dengan implementation gap. Salah satu bukti nyata di lapangan adalah tidak dilaksanakannya kebijakan sesuai dengan tahapan pelaksanaan yang tertera dalam pedoman umum pelaksanaan. Tidak dipahaminya konsep dan tujuan kebijakan oleh pelaku atau aktor kebijakan dapat disebabkan karena informasi yang disampaikan dan diterima melalui penataran dan pelatihan saat sosialisasi, baru pada taraf pengenalan dan tidak dilakukan secara berkelanjutan. Penataran dan pelatihan serta pertemuan antar aktor kebijakan hanya dilakukan secara temporer saja yaitu pada saat awal kebijakan MBS diuji cobakan, hal ini menunjukkan kurangnya frekuensi pengkomunikasian langsung kepada pelaku kebijakan dan masyarakat sebagai target group. Komunikasi dan koordinasi yang ditujukan untuk membangun suatu kerjasama adalah merupakan salah satu syarat penting dalam implementasi kebijakan publik, salah satu variabel model implementasi kebijakan adalah komunikasi antar organisasi yang saling berkait dengan variabel-variabel lainnya dalam menghasilkan kinerja kebijakan yang tinggi/baik. Sebagaimana dikemukakan oleh Wahab, bahwa harus ada komunikasi dan koordinasi yang sempurna di antara berbagai unsur atau badan yang terlibat dalam suatu program kebijakan. Edward, mensinyalir bahwa dalam komunikasi ada beberapa hal yang mempengaruhi efektivitas dari komunikasi dan akan berpengaruh pula terhadap keberhasilan implementasi kebijakan antara lain adalah transmission (akurasi penerimaan panjang dan pendeknya rantai komunikasi) atau penyaluran komunikasi, konsistensi dan rincian tujuan komunikasi. Selain itu dalam mensosialisasikan suatu kebijakan/program harus ada produk sinergi interaksional dari beragam aktor atau institusi yang terlibat. Pada pelaksanaan Pakem, peneliti menemukan masih dipraktekkan secara salah oleh sebagian besar guru, hal ini seharusnya tidak perlu terjadi jika guru benar-benar memahami hakekat dari strategi pembelajaran ini, dan juga memahami serta melakukan perannya dengan baik, tidak hanya sebagai seorang pengajar, tetapi juga sebagai seorang pendidik dan pemimpin, serta guru diberi kewenangan dan kebebasan (otonomi) penuh untuk mengelola kelasnya. Berkaitan dengan trasparansi, perlu kiranya dilakukan pembahasan berikut: Transparansi manajemen merupakan kata kunci dalam pelaksanaan kebijakan MBS dan dalam otonomi pendidikan secara luas. Selama ini manajemen madrasah dan birokrasi bersifat “tertutup”, dalam arti kurang bisa dipertanggung jawabkan secara moral. Laporan-laporan pendidikan lebih banyak menganut model paternalistik dan asal bapak senang (ABS). Akibatnya banyak kebocoran yang dilakukan, tetapi tetap aman dari segi administratif. Ini terjadi karena tidak adanya budaya akuntabilitas publik dalam dunia pendidikan. Kebijakan MBS merupakan salah satu model manajemen yang menuntut adanya transparansi manajemen dan di lapangan penelitian telah ditemukan adanya tranparansi ini, tapi masih terbatas pada transparansi manajemen keuangan, transparansi di bidang lain seperti bidang kesiswaan, bidang personalia, pada penelitian ini tidak penulis analisa secara seksama, hanya transparansi manajemen keuangan yang menjadi titik pusat perhatian peneliti, dengan asumsi bahwa untuk melakukan akuntabilitas publik, masalah keuanganlah yang menjadi sorotan utama. Tuntutan digunakannya transparansi manajemen di era otonomi pendidikan agaknya tidak bisa ditawar-tawar lagi, baik oleh madrasah maupun pejabat kependidikan. Oleh karena itu, transparansi manajemen menjadi bagian yang tidak dapat dipisahkan dari otonomi pendidikan. Jika dicermati kebijakan MBS secara formal, maka akan ditemukan bahwa kebijakan tersebut merupakan kebijakan yang menekankan pada model rasional (top-down). Sekalipun kebijakan MBS ini secara formal merupakan kebijakan yang diturunkan dari atas (top down) dalam hal ini adalah Departemen Pendidikan Nasional (Depdiknas) bekerjasama dengan Unesco dan Unicef, dan madrasah sebagai lembaga pendidikan khas agama Islam di jajaran Departemen Agama, berkoordinasi dengan Depdiknas dalam penerapannya. Sehingga petunjuk pelaksanaannya telah dirumuskan dengan jelas, dan unit-unit pelaksana di bawahnya telah ditentukan dan harus bekerja dengan mengikuti ketentuan-ketentuan yang telah digariskan dari atas, akan tetapi dalam prakteknya implementasi kebijakan ini tidaklah berjalan secara linier. C. Penutup Implementasi manajemen strategik dalam peningkaan mutu pendidikan melalui Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) akan berhasil melalui langkah-langkah berikut ini: 1. Pertama, sekolah harus memiliki otonomi terhadap empat hal yaitu dimilikinya kekuasaan dan kewenangan, pengembangan pengetahuan yang berkesinambungan, akses informasi ke segala bagian dan pemberian penghargaan kepada setiap orang yang berhasil. 2. Kedua, adanya peran serta masyarakat secara aktif dalam hal pembiayaan, proses pengambilan keputusan terhadap kurikulum dan instruksional serta non-instruksional. 3. Ketiga, adanya kepemimpinan kepala sekolah yang mampu menggerakkan dan mendayagunakan setiap sumberdaya sekolah secara efektif. 4. Keempat, adanya proses pengambilan keputusan yang demokratis dalam kehidupan dewan sekolah yang aktif. 5. Kelima, semua pihak harus memahami peran dan tanggungjawabnya secara sungguh-sungguh. 6. Keenam, adanya guidelines dari Departemen terkait sehingga mampu mendorong proses pendidikan di sekolah secara efisien dan efektif. Guidelines itu jangan sampai berupa peraturan-peraturan yang mengekang dan membelenggu sekolah. 7. Ketujuh, sekolah harus memiliki transparansi dan akuntabilitas yang minimal diwujudkan dalam laporan pertanggungjawaban setiap tahunnya. 8. Kedelapan, penerapan MBS harus diarahkan untuk pencapaian kinerja sekolah dan lebih khusus lagi adalah meningkatkan pencapaian belajar siswa. 9. Kesembilan, implementasi diawali dengan sosialisasi dari konsep MBS, identifikasi peran masing-masing, mengadakan pelatihan-pelatihan terhadap peran barunya, implementasi pada proses pembelajaran, evaluasi atas pelaksanaan di lapangan dan dilakukan perbaikan-perbaikan. DAFTAR BACAAN Anderson, James. E. Public Policy Making. New York: Holt Rinehart and Winston, 1979. Bosker J. R. dan Guldemond, H. Interdepending of Performance Indicators an Empirical Study in a Catarogical School Systems. New York : Academic Press, Inc. 1991. Bray, Mark. Decentralization of Education: Community Financing. Washington, D.C: The World Bank, 1996. Depdiknas. Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah; Buku 1. Jakarta; 2004. ------------. Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah; Buku 2. Jakarta; 2004. Dikmenum. Peningkatan Mutu Pendidikan Berbasis Sekolah: Suatu Konsepsi Otonomi Sekolah (paper kerja. Jakarta: Depdikbud, 1999. George, C. Edwards Implementing Public Policy. Washington: Conggressional Quarterly Press, 1980. Islamy, M. Irfan. Policy Analysis. Malang: Program Pasca Sarjana Unibraw, 2001. Parsons, Wayne. Public Policy: An Introduction to the Theory and Practice of Policy Analysis. UK Lyme, US: Edward Elgar, Cheltenham, 1997. Scheerens, Jaap. Effective Schooling: Research, Theory and Practice. London: Cassel, 1992. Setyodarmodjo. Public Policy: Pengertian Pokok untuk Memahami dan Analisa Kebijakan Pemerintah. Surabaya: Airlangga University Press. 2000. Squires, David, A., William, G. Huitt dan Segars, K. John. Effective School and Class Room : A Research Based Perspective. Virginia: Association for Supervision Curriculum Development, 1983. Wahab, Abdul. Analisis Kebijaksanaan dari Formulasi ke Implementasi Kebijaksanaan Negara. Jakarta: Bumi Aksara, 1997.